Pixar：培养人才比购买点子更重要默认分类

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文/ 李炯整理  　 　
        皮克斯（Pixar）动画工作室凭借《飞屋环游记》再次荣获了第82届奥斯卡金像奖颁奖最佳动画。从1995年的《玩具总动员》开始，皮克斯运用引人入胜的故事、个性分明的角色让观众们认识到了一个由3D动画打造的虚拟立体世界，并缔造出了电影世界中属于皮克斯的传奇。
        也许外人很难相信，Pixar从未向外界购买剧本或是创意，所有的影片都是皮克斯动画工作室里的每一位梦想创造者共同创造出来的。这与曾经在好莱坞通行的“找人并不困难，困难的是找到好的点子或是故事”的观念背道而驰。正是从这个角度来看，重视创意人才的培养而不是外购创意或许可以被看作Pixar成功的秘诀。那么，Pixar究竟是如何做到促进创意团队的培养并让其为企业核心竞争力加分的呢？
        皮克斯大学：创造交流就是创造价值
        皮克斯大学(Pixar University) 成立于1996年，座落在皮克斯公司的动画主大楼的旁边，邻近游泳池和足球场，占地16英亩。皮克斯大学最主要的目的，是鼓励公司中不同部门的员工通过学习更方便地会面沟通，从而获得更多互动的机会。
        皮克斯大学提供超过110门培养员工发展专业的内部教育训练课程，内容从技术面的培训逐渐扩展至一般的艺术教育，包括完整的影片制作、绘画、雕塑、创意写作等各式各样的课程，这些课程通常持续4?16周不等。
        任何一位皮克斯的员工，无论其职务是动画师、会计、警卫或是营销人员，都可以在这里自由地选择各种课程。Pixar希望在这里，不管职位的高低，每一位员工都能够平等地坐在一起上课。
        这样的做法来自于皮克斯所秉持的原则。该公司认为，在同样工作环境下的每一个人都应该确实地了解公司的营运内容。在皮克斯大学，员工不但可以接触自己领域之外的知识，更能认识彼此的专业，进而体会其他工作岗位的苦辣酸甜。另一方面，这些课程也让大家了解到了皮克斯公司的主要目标并逐渐学会欣赏皮克斯的价值。
        皮克斯大学的校长兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）认为，这些课程不仅仅意味着休息与调节，同时也是工作的一部分。员工的素质提升不仅使个人从竞争力的提升中获益，公司也因此能更有向心力并有能力创造出更为出色的作品。
        在好莱坞，很多制片人寄希望于复制他人成功的模式，而不是自己尝试新的东西，这就是为什么观众看到的许多好莱坞影片的故事都大同小异，而这也决定了这些仿制品不可能真正成为伟大的作品。Pixar总裁Ed Catmull对此有着深刻的体会，“如果你真要制作原创影片的话，就必须得接受伴随着它的不确定性，即使这种感觉让人不大舒服，并且可能令公司一次次地尝试从失败中恢复，然而这就是经理人应该具备的能力。他的工作并非预防风险，而是帮助组织建立一个可以在挫败中恢复的体格。那么，能够快速恢复的关键是什么呢？那就是人才。我认为人才并不好找，我与许多有天份的人一起工作过，我的经验告诉我，雇用比我更有天份的人是没错的。”
        皮克斯相信，创意应该是在制作阶段中从每一个角落展露出来的，而所谓故事原始的框架点子只不过是一部电影冗长的制作过程中的一个小阶段而已。在皮克斯每一部电影的制作过程中，每一位员工都需要发挥创造力、提供不同的想法，然后再由领导者归纳这些想法，并且将有用的信息聚合在一个整体上，让它们都成为帮助陈述故事的元素。
沟通：让顶尖人才高效聚合
        皮克斯面临的一个重大的挑战，就是如何让公司里的那些顶尖人才聚合在一起，并且卓有成效地工作，这需要信任与尊重。皮克斯相信，创作过程中所必需的信任与尊重的氛围无法通过行政命令来实现，只能通过潜移默化的企业文化来达成。
        “我所知道一些失败的公司大部分都缺乏自省的能力，当Pixar变成独立的公司时，我就发誓我们要不一样，我发现公司要自我分析反省是件非常困难的事情，因为这让人感觉不舒服，也常常难以保持客观，因此我发现管理上最富挑战性的两件事分别是：第一，有系统地对抗自我满足，第二，能够在公司运作顺利时发现潜在问题。”Catmull认为，管理者的责任就在于塑造一个相互信任并且尊重的环境，进而释放每个人的责任感和创意，让团队成为一个充满生气的社群，彼此相互信任，并对大家一起创造的影片充满信心。“对于管理者而言，创造出这样一个支持有才华的员工、并且鼓励他们互相扶持的环境，是其责无旁贷的首要任务”。
        皮克斯相信，每一位员工都应该有随时跟其他任何人沟通的自由。这就要求公司在管理中决策的阶层结构跟沟通的阶层结构有所区别。Catmull解释道，“如果有问题产生的话，每个部门的成员都要能够被允许随时到另一个部门中去找人来解决问题，而不需要经过‘适当’的管道。因为解决问题最有效率的方式是‘信任员工’，让他们可以自己合作解决问题，而不需要获得多余的批准。”
        除了在组织架构上营造出相互信任与尊重的氛围外，皮克斯使用Brain Trust来增进员工之间的相互了解和信任。
Pixar将自己定位为电影人制作人为主导(filmmaker led)的公司。每一部影片都会由一位导演与一位制作人合作，在有限的预算、人力同时间的背景下拍出一部好电影。在制作过程的阶段，制作团队拥有完全的主导权，即使影片出现问题时，主管也不会干涉其决定。而每当一个导演需要帮助的时候就会及时出现的“Creative Brain Trust”小组就是皮克斯独特的、非凡影片创意的源头活水。
        Pixar的“Brain Trust”是从拍摄《玩具总动员》时开始成形的，制作时期所发生的危机让John Lasseter、Andrew Stanton、Lee Unkrich和Joe Ranft培养出一份特别的关系，这份关系让团队成员明晰，即使大家面红耳赤地讨论事情时，大家也都知道这是针对故事，而非针对个人。一段时间之后，随着小组以外的人逐渐加入，Brain Trust因此愈来愈扩充，最后变成了一个当导演需要帮助的时候就会出现的小组。
        以往，Pixar与一般电影公司做法相同，由故事发展部门(Development Department)提出新的影片构想，然而，在Pixar推出《玩具总动员2》后，传统的运作模式开始转变成为小组制。公司通过由导演、编剧、美术人员、动画人员组成的一个个小组，帮助导演将他的构想具体化。
        Brain Trust小组在运作上，其意见并不能直接决定影片未来的走向，导演及其团队仍然有权决定要不要采纳这些建议。这一点非常重要，正因为如此，Brain Trust小组就可以给主创人员真正专业的建议。而对导演来说，他们也因此可以没有顾虑地随时寻求协助。
        除了内部的互动和沟通之外，为了让员工持续进步并与外界社群保持互动，Pixar非常鼓励员工发表他们研发的成果，并且参与业界的各种研讨会。在Pixar看来，虽然成果发表会让内部研究有外流之虞，但这也让Pixar与相关社群一直保持长期的互动关系，而这种关系的维护比公开这些成果可能带来的负面影响要重要得多，同时也能够帮助Pixar吸引顶尖人才的加盟。“Pixar真的就像是一个社群（Community）一样，怎么培养这个社群呢，员工间长久的关系非常地重要，我知道自己所说的跟目前电影界习惯的约聘制完全不同，不过这就是重点，我相信社群非常地重要。”
        对Pixar而言，Technology + Art = Magic，科技让艺术获得灵感，艺术则让科技获得进步的挑战，在其背后起着支撑作用的，正是其现在所拥有的一个富于激情并相互信任的高效团队。正是有了这样的组织文化，“Technology + Art = Magic”对于这家年轻而富有魅力的公司来说，不只是口号，而已经成为了他们的生活方式。
（本文根据《哈佛商业评论》
“How Pixar Fosters Collective Creativity”一文及Pixar总裁Ed Catmull的访谈视频整理）